Acquired 播客的主持人 Ben Gilbert 和 David Rosenthal 在开篇就说："我从来没有像现在这样爱过一家公司和它的商业模式。" 他们花了三个多小时，从 Sol Price 在纽约布朗克斯区的出生讲到 Costco 今天在全球 860 家门店的辉煌。这不仅仅是一个零售公司的故事——这是一部关于"如何正确地做生意"的哲学教科书。
Sol Price 出生于 1916 年的纽约布朗克斯区。他的父母是从白俄罗斯来的犹太移民，十几岁时在埃利斯岛登陆——身无分文，不会英语。像当时的许多犹太移民一样，他们在下东区的服装厂找到了工作。那个时代的工厂条件极为恶劣——1911 年的三角衬衫工厂大火导致 146 人死亡，因为工厂主把门锁上了以防工人偷东西。这场灾难催生了美国劳工运动、共产党和社会党的兴起。
Sol 在自传中说了一句意味深长的话："在当时的纽约犹太社区，没有共和党这个东西。社会主义者是保守派，共产主义者是激进派。" 你无法编造这样的巧合——美国零售资本主义史上最有影响力的人物，竟然是从三角衬衫工厂大火运动、共产主义和社会主义的土壤中成长起来的。
Sol 因一只眼睛下垂而极不自信，但因此成为超级优等生，跳了两级。高中时全家迁往圣地亚哥——当时只是一个 15 万人口的小城市。他遇到了未来的妻子 Helen Moskowitz，而 Helen 的家族恰好拥有圣地亚哥最成功的废金属生意之一。二战期间，圣地亚哥成为美国海军太平洋舰队的主要港口，城市经历了爆炸式增长。Sol 去 USC 读了法学，回到圣地亚哥执业——恰好赶上了这个繁荣期的开端。
战后，Sol 作为律师为多家零售初创公司提供咨询服务。其中一个客户是洛杉矶的非营利会员俱乐部 Fedco——只对联邦雇员（主要是邮政工人）开放，会员们集中购买力以获取更低价格。Fedco 如此成功，以至于人们从全南加州开车几百英里来购物。Sol 看到了这个机会，两次联系 Fedco 寻求在圣地亚哥开加盟店——甚至提出 Fedco 可以拥有全部股权——但被拒绝了。
1954 年 11 月，Sol 和合作伙伴在 Helen 家族的一个闲置仓库里开设了自己的版本——FedMart。名字是致敬 Fedco，"Mart"这个后缀后来被 Walmart 和 Kmart 沿用。Sam Walton 在自传中坦率承认，他从 Sol Price 那里"偷"来的想法比任何人都多。
FedMart 第一年就做到了 300 万美元的销售额——预期只有 100 万。为什么之前没有人做这个？因为当时美国法律允许制造商设定最低零售价格，以低于该价格向公众销售是违法的。但 Sol 无意中发现了一个漏洞——如果是会员俱乐部，就不算"对公众销售"。折扣店（discounter）这个品类由此诞生。
FedMart 迅速扩展到凤凰城（开业时停车场排队长达半英里）、德克萨斯等地。他们增加了加油站（以成本价出售汽油引流）、药房（因价格太低，药房负责人收到了死亡威胁），还创造了自有品牌"FM"。但最重要的是，Sol 在这个时期凝练出了著名的"四优先原则"——后来成为 Costco 行为准则的蓝本。
在 FedMart 的早期，Sol Price 制定了他著名的四优先原则，并亲自教给每一位新员工：第一，为顾客提供最好的价值；第二，为员工提供好的工资和福利（包括医保）——这在 1950 年代是极其进步的做法；第三，保持诚实的商业行为；第四，为投资者赚钱。
这些原则听起来像是任何公司都会挂在墙上的口号。但 Sol 和后来的 Costco 是真的执行了它们。两个关键取舍说明了这一点。
第一，不做亏本引流品（loss leader）。Walmart 的 Sam Walton 曾在自传中自夸如何用低于成本价的商品造势吸引客流。但 Sol 的理念是：如果你在一个商品上亏本，就必须在其他商品上加价弥补——这等于把顾客当傻子。第二，付高工资。Costco 今天的平均时薪是 $26，Walmart 是 $19.50，再加上 401k 匹配和高质量的医保。代价是更高的人力成本，但回报是极低的员工流失率（第一年后仅 7%，普通零售业 20%）、极低的商品损耗率（仅 0.15% 的销售额），以及一个不需要不断招聘和培训新人的稳定组织。
到 1970 年代初，Sol 已精疲力竭。FedMart 需要资金与 Kmart 和 Walmart 竞争，他们找到了德国零售商 Hugo Mann。这是一个致命错误——Sol 把 Mann 当成"增长投资者"，但实际上这是一场敌意收购。第一次董事会两人就大吵。Mann 解雇了 Sol，换了办公室的锁，把 Sol 从他自己的公司里踢了出去。
被指派向全公司宣布这个消息的人是谁？——Jim Sinegal，当时 FedMart 的仓储运营负责人，后来的 Costco 联合创始人兼 CEO。
就像台积电的张忠谋在 56 岁被德州仪器踢出后创造了 TSMC，Sol 在 60 岁时被自己创建的公司扫地出门，然后创造了更伟大的作品。他和儿子 Robert 第二 天就租了新办公室。回顾 FedMart 的业务，他们发现了一个被低估的事实：几乎所有的利润都来自 Jim Sinegal 运营的集中仓储部门，而不是各个零售门店。门店本身利润微薄，很难与竞争者抗衡。但仓库——供应门店的那个环节——才是真正的利润中心。
于是他们有了一个新商业计划：为小企业（加油站、餐厅、便利店）建立一个批发仓库。只卖 3,000 种最高周转的商品。供应商直接送货到仓库，客户自己来取。没有复杂物流，没有拆箱摆货——极致的简单。
1976 年，第一个 Price Club 在圣地亚哥开业——选址在一个 Howard Hughes 飞机公司的旧机库里。但最初的几个月很冷淡——招募企业客户比想象中困难。然后，一个决定性的偶然事件发生了。
Price Club 的年轻 CFO Giles Bateman（哈佛商学院毕业）去找圣地亚哥城市信用合作社推销会员。信用合作社说："我们不买东西。但如果我们能让会员来你这里购物，那会是很好的福利。" Bateman 谈成了一个协议：信用合作社的任何成员都可以获得"团体会员资格"，以略高于企业会员的价格在 Price Club 购物。
效果是爆炸性的。消费者蜂拥而入，打开了需求的水龙头。口碑传播自然启动——这是 Costco 至今几乎不做广告的起源。消费者愿意去仓库里从托盘上直接拿货——这个发现颠覆了当时的零售常识：只要价格够低，人们愿意跨越任何障碍。
1979 年，Price Club 的股东超过了 500 人，SEC 强制要求其注册为上市公司。Sol 甚至不需要融资——他只是被动地合规了。
随着 Price Club 门庭若市，热狗小贩开始在商店出口打电话申请摆摊。一开始被无视，但电话越来越多。最终 Sol 联系了 Hebrew National 热狗公司——对方不仅愿意供货，还愿意免费提供推车。$1.50 的热狗+饮料套餐就此诞生。47 年后的今天，价格依然不变，每年卖出 1.3 亿个。Costco 甚至自己建厂生产热狗来控制成本。
1982 年，西雅图零售商 Bernie Brotman 和儿子 Jeff（Jeff 是星巴克的早期投资者和董事会成员）打电话给 Sol，想在西北部开一家 Price Club 加盟店。Sol 拒绝了。Jeff 做了一个大胆的决定：直接挖 Price Club 的商品主管来做联合创始人。结果发现这个主管是 Sol Price 的侄子。他拒绝了，但给了 Jeff 一个名字："你该打给 Jim Sinegal。"
1983 年，Jim Sinegal 搬到西雅图，和 Brotman 父子筹了 750 万美元，招募了 8 个 FedMart/Price Club 的老兵。商业模式几乎就是 Price Club 的克隆，但掌舵的是一个"为规模执行而生的人"。不到三年营收突破 10 亿美元，不到六年突破 30 亿美元——史上第一家做到这一点的公司。
1993 年，Costco 和 Price Club 合并，各自约有 100 家门店和 80 亿美元的营收。Jim Sinegal 成为合并后公司的 CEO。这不是一场恶意收购——Costco 为 Price Club 的股票支付了超过 30% 的溢价，而且没有裁掉一个人。Sol Price 选择了和 Jim 联手，而不是看着 Price Club 落入 Walmart 手中。
合并后的 PriceCostco 仅仅比 Sam's Club 大一点点。但接下来的 30 年证明，这个差距只会扩大——不是因为 Costco 做了什么激进的事，恰恰相反，是因为它选择了不做那些"容易"的事。它选择了只卖 3,800 个 SKU 而不是 100,000 个。它选择了 14% 的毛利率天花板而不是 25%。它选择了付更高工资而不是压榨劳动力。它选择了不花一分钱广告费。它选择了等 20 年再进入中国市场。
这或许是 Costco 商业模式中最让人惊艳的机制。因为极低的 SKU 数和"即到即售"的仓库模式，Costco 创造了一个负现金转换周期。供应商把货送到仓库时开出发票，付款期通常是 net 30。但货物立即上架销售——Costco 的库存年周转 12.4 次（Walmart 是 8 次，Home Depot 是 5 次），平均 27 天卖完一批货。这意味着商品卖掉后，Costco 才需要付钱给供应商。在一些品类，商品能周转 2-3 次才到付款日。
这不是通过压迫供应商达成的（不像某些公司要求 net 60 或 net 90）。Costco 用的是标准 30 天付款条件。这个效果的驱动力是快周转和低 SKU 数——每个单品卖得飞快。换句话说，供应商在为 Costco 的库存提供无息融资。Costco 不仅不需要投入自有资金到库存中，实际上还能从浮存金中赚点利息。对于一家表面上"资本密集"的零售企业来说，这是一种惊人的资本效率。
Walmart 超级中心有 100,000-150,000 个 SKU。Costco 有 3,800 个——而且还在下降（十年前是 4,500 个）。这不是成本问题，而是战略选择。
低 SKU 数带来了一系列连锁反应：每个单品的采购量极大，所以对任何供应商来说，Costco 都是其最大客户——不是最大的渠道，是最大的单一客户；单品周转极快，库存不积压，现金转换速度为负；每个 buyer 只管理 3-15 个供应商关系，深度了解对方的成本结构，能跟踪原材料商品价格的变化；货架上几乎没有竞品——Kirkland Signature 面对的竞争品牌只有 1-2 个，有时甚至 1 个都没有。
Sol Price 早在 FedMart 时代就提出了一个概念叫"智能放弃销售"。有些顾客只需要 3 盎司的润滑油，但 FedMart 只卖 8 盎司装——这部分生意丢了，但值得。少一个 SKU 带来的效率提升远大于丢失的那点销售额。Costco 把这一原则推向了极致：你只能买 2.5 磅的坚果桶，没有 8 盎司小包装。消费者接受了这个取舍，因为他们相信 Costco 替他们选的是最好的那一个。作者概括：这本质上是"策展式零售"——Costco 的 buyer 团队替消费者做了所有功课，让消费者可以用"闭着眼买"的方式省下时间和金钱。
Costco 的会员制不只是一种收入来源——它是一种精妙的客户筛选和经济激励机制。基础会员费每年 $60，加上批量购买的模式，自然筛选出了现金流充裕、有存储空间的富裕消费者。一项独立研究发现，Costco 会员的平均家庭收入约为 $125,000，而 Walmart 购物者的中位收入约为 $80,000（美国中位数 $71,000）。Costco 拥有最低的价格，却拥有最富裕的消费者——这是零售业最大的悖论之一。
预付会员费还产生了禀赋效应——既然已经付了 $60，就更有可能来购物"把本赚回来"。会员制还降低了盗窃风险——会员害怕失去自己的会员资格。再加上商品本身就大件难偷（你怎么偷一台电视？一个 2.5 磅的坚果桶？），Costco 的库存损耗率仅为销售额的 0.15%。
1998 年，Costco 推出了 Executive 会员——多付 $60，享受 2% 消费返现。盈亏平衡点恰好设定在平均会员年消费额附近。55% 的美国会员是 Executive，但他们贡献了 73% 的销售额。普通会员的消费额不到 Executive 会员的三分之一。如果你没用到足够的返现，Costco 会主动退款差价——没有 breakage 策略，只有"我们不想让你觉得亏了"。
Kirkland Signature 以 Costco 最初的柯克兰总部所在地命名。它的目的不是为 Costco 赚更多毛利（只是从 14% 提到了 15%），而是为会员创造更好的价值——要么更低的价格，要么更好的产品。$520 亿的年营收使 Kirkland Signature 成为全球最大的消费者包装商品品牌——超过了 Nike。
Kirkland 代表着一个明确的质量底线：不是最顶级的，但在这个价位上是绝对最好的。在 Costco 售卖的葡萄酒中，你能看到葡萄酒爱好者喝着 Kirkland Signature 的酒说"这确实不错"。伏特加、电池、羊绒衫、咖啡——Kirkland 代表的是"Costco 替你做过功课了"。它是反品牌——不需要花哨的营销和 Logo，它的品牌资产就是 Costco 会员的信任。
作者概括：在 Costco 的"围墙花园"里，商品的价格与它在外面世界的身份脱钩了。你可以买到 $500 的西南航空礼品卡只花 $450——你买到了打折的美元。即使是最注重品牌的公司也偶尔妥协：Nike 坚决不在 Costco 卖货（连 Amazon 都不上），但当库存过剩时，Nike 选择在 Costco 清货——因为在消费者的认知中，"在 Costco 打折"不等于"品牌在贬值"。
Costco 的文化在当代美国大公司中几乎是独一无二的。它不是通过一次战略会议或咨询项目建立的——它用 40 年时间融化在了每一个员工的骨髓里。
Jim Sinegal 去了圣地亚哥城市学院（社区大学），Craig Jelinek 去了圣地亚哥州立大学。他们都是作为青少年在 FedMart 开始做装袋工，一路做到 CEO。Costco 历史上只有三位 CEO——全部在 FedMart 工作过。高管团队几乎全部有超过 25 年的司龄——唯一从外部招聘的 VP 级别是电商团队。公司从未裁过员——即使在合并两家几乎完全相同的公司时也没有。CEO 每年亲自巡视每一家门店。全球 160 名市场经理每月飞回西雅图郊区的 Issaquah 总部开两天会。
走进 Costco 总部，大厅咖啡机用的是 Kirkland 胶囊，递过来的水是 Kirkland Signature 瓶装水。高管坐格子间。Craig Jelinek 的 LinkedIn 至今显示他是"EVP"——虽然他已经做了十年 CEO。这家 $2,300 亿营收的公司几乎不做任何广告。它的 Twitter 账号有大量粉丝，但从未发过推文。但在 TikTok 上，Z 世代的创作者们自发地为 Costco 制作着最好的免费广告——"haul"视频、寻宝发现、省钱攻略。
Costco 的回报政策是无限期的（电子产品除外，为 90 天——Apple 只有 14 天）。包括钻石戒指——理论上你可以离婚后退回婚戒。如果你滥用这个政策，Costco 不会拉黑你——他们会礼貌地说"看来我们无法满足您的需求"，然后退款退会员费。
看多 Costco 的理由相当强大：飞轮已经转了 40 年，Sam's Club 的单店收入只有 Costco 的一半，而且差距在扩大。北美市场远未饱和——管理层每五年就在年报里"惊讶地发现"还能在已有 3-4 家 Costco 的城市再开一家而且表现一样好。国际市场的潜力更是惊人：中国第一家店（2019 年上海）在两年内积累了 40 万会员——是美国成熟门店平均会员数的近 6 倍。Costco 才刚刚开始触及全球需求。
看空的理由同样值得认真对待：Costco 已经维持了 30 年的约 10% 年增速——这个增速无法突然加速，因为物理扩张有天然瓶颈。造新店、培训对的人、建立新的供应商关系都需要时间。Costco 不是 Zoom 或 Slack，不可能指数增长。过去十年，公司 80% 的净利润以分红和回购形式返还给了股东——因为找不到足够快的再投资方式。还有电商的阴影：Costco 确实在电商方面晚了 15 年，虽然这在一定程度上变成了一个"故意的"定位（不做全品类次日达，专注大件笨重商品和 CostcoNext 模式），但消费者习惯正在改变。
不过，正如 Acquired 的主持人所言：在经济衰退时期，Costco 会表现好，因为它是市场上最低价的商品来源。在经济繁荣时期，它也会表现好，因为越富裕的人越可能成为 Costco 会员。在几乎任何经济环境中，Costco 都能找到自己的位置。这本身就是一种强大的护城河。