餐饮出海有新招儿吗？

蒙太一下：在美国做得最好的中餐和茶饮，都是哪些品牌？答案可能会有一点点出乎意料——美国主流人群最爱的中餐厅，是一度退出中国华北市场的鼎泰丰。它在美国的店均年营业额高达 2740 万美元，不但位列美国所有连锁餐厅之首，业绩还比第二名高出了整整一倍。而在美国门店数量名列前茅的奶茶品牌，则是贡茶——尽管在中国内地早已销声匿迹，它已连续五年被评选为美国特许经营 500 强茶饮品类的第一名。

本期硅谷101邀请到了吃货小分队的三位嘉宾——Amy、Cosmo 和 Henry。他们的公司帮助过很多中国品牌落地美国，也见证了很多其他国家的餐饮品牌如何在美国市场一点一点打下江山。关于餐饮闯北美的好生意，我们聊到了一些人们日常视线外的、经历时间考验的案例。至于如何避免把出海美国做成"坏生意"，嘉宾们的忠告是：不要自嗨。

鼎泰丰：从卖油到世界十大

鼎泰丰的故事始于 1958 年，山西人杨秉义在台湾创立了鼎泰丰，最初是卖食用油的。随着榨油行业工业化，这门生意难以为继。1970 年代，鼎泰丰转型开始做小笼包。

在那个年代，台湾几乎没人知道小笼包是什么。鼎泰丰默默做了十年左右，直到 1970 年代末才有纸媒开始报道，店铺渐渐排起了队。真正的转折点发生在 1993 年——鼎泰丰被《纽约时报》评选为"世界十大餐厅"。

另一个关键事件是 1990 年代被日本高岛屋百货相中。1996 年，鼎泰丰进入日本市场。当时正值日本经济下行，百货业开始寻求用餐饮引流。在日本，鼎泰丰建立了极其严苛的标准化体系：每只小笼包坚持 18 个褶子，明档厨房让客人看到包小笼包的全过程，出餐流程、服务、出品稳定性全部标准化。

Amy 在节目中的核心判断：鼎泰丰去日本国际化的第一步，在其历史长河里起到了非常关键的作用。如果没有日本这一站的标准化 legacy，鼎泰丰不可能在美国实现一天翻 19 个台的效率。

鼎泰丰至今仍是三代人经营的家族企业，从未上市。家族第三代曾公开表示：幸好是家族企业，没有上市，否则可能被要求一年开几十家店，反而失去了让大家向往的感觉。

小笼包：品类即战略

为什么鼎泰丰选小笼包而不是别的品类？Amy 给出了一个精辟的分析：如果鼎泰丰做的是松鼠桂鱼，不可能这么火——"美国人不会吃鱼的骨头。"品类选择本身就是最重要的战略决策。

小笼包有三重优势。第一，形态熟悉——它是 dumpling 的变种，饺子这个概念美国人接受。第二，体验新奇——咬一口爆汁，和美国流行的巧克力熔岩蛋糕（lava cake）的爆浆体验异曲同工。第三，口味可塑性——猪肉馅保留亚洲风味，巧克力馅和紫薯馅则是本地化微创新。

鼎泰丰的菜单设计同样聪明。所有菜品都是小份——小笼包、黄瓜沙拉、红油抄手。美国客人可以点一大桌，每样都尝一点，而且吃得快。下午 3 点也能来吃，不像牛排馆或意面馆需要"精心打扮"的仪式感。这种灵活性让它能不断有客流量进来。

至于魔改产品——巧克力馅小笼包蘸海盐芝士——Amy 说这是鼎泰丰在美国被社交媒体"洋抖"疯传的爆款。紫薯和乌梅味的小笼包同样受欢迎。"甜品放在一个比较熟悉的形态里面，美国人非常容易接受。"

克制的扩张：13 年仅 4 家店

鼎泰丰 2000 年在洛杉矶 Arcadia 华人社区开了第一家美国店。到 2013 年，它在美国总共只开了 4 家店——13 年间只增加了 3 家。这种极度的克制在今天的餐饮扩张叙事里几乎不可想象。

2016 年是一个转折点。鼎泰丰改变了选址逻辑，不再去华人社区开社区店，而是进驻 Arcadia 最好的购物中心。之后所有新店都紧靠高人流量、有品牌势能的 shopping mall。

2024 年的纽约旗舰店是又一次跃升——位于曼哈顿核心区，2000 多平方米，450 个座位。大店模式得到了成功的验证。截至 2026 年，鼎泰丰在全美共有 21 家店，大部分在美西。亚利桑那新店开业时，两周的预约全部爆满，从早上 11 点到晚上没有一个空位。

贡茶：一个韩国主妇的全球故事

贡茶的全球化之路始于一个偶然。2006 年在台湾成立的贡茶，2012 年被一个名叫金汝真（Kim Yu-Jin）的韩国家庭主妇在新加坡喝到。她发现这东西甜美、有成瘾性、高度可标准化、利润率很高——于是拿下了贡茶的韩国代理权。

金汝真的先生 Martin Barry 恰好是金融操盘手。这对夫妇成立了 UCK Partners，先在韩国对贡茶做了全面的品牌升级——从品牌呈现、美学设计到韩国明星的包装和营销。金汝真让贡茶完成了第一次国际化蜕变。

2014 年，金汝真夫妇将 UCK Partners 70% 的股份卖给了日本私募股权公司 Unison Capital。有了资本的加持，贡茶开始快速扩店，同年进入美国市场。2019 年，波士顿老牌私募 TA Associates 以 2.88 亿美元（约 3500 亿韩元）收购了贡茶，将总部迁至英国伦敦，目标是"对标星巴克"，打造全球茶饮连锁品牌。到 2026 年，贡茶已在美国拥有近 300 家门店，据报道正在寻求以约 20 亿美元的价格打包出售。

两者的共同聪明之处：都经过了"亚洲跳板"的国际化第一步（鼎泰丰→日本，贡茶→韩国），都没有自己从零开始打美国市场，而是充分借力本地合作伙伴。

美国选址：餐饮本质是地产游戏

在中国，餐饮可能是流量生意。在美国，餐饮首先是一道地产题。美国餐饮密度远低于中国，好的位置极其稀缺。在中国你可能两三年就要续约一次房租，在美国，租约可以长达十年甚至十五年。开店前期投入大，但开完后可以三十年不换。

选址面临三重障碍。第一，房东极度强势——在湾区，一家好奶茶店的"顶手费"（盘店费）可以到 100 万美元。第二，排他条款——星巴克的租约可以排除其他茶饮店进入同一购物中心。第三，审批周期——消防、卫生审批六到十二个月非常正常。再加上美国不像中国有人口红利，"除了曼哈顿以外，街上几乎是没有人的，全是目的性消费。"

新品牌怎么破局？嘉宾给出的策略是：接手"二代店"——别人开不下去、正在出售的店。租约本身就有价值，买的是"时间"。像贡茶进入美国时，就把第一批倒掉的咖啡店（星巴克旧位）或果汁店拿下来，改装成奶茶店。当占据了这些点位并形成知名度后，可以吃很久的红利。

口味战争：供给侧还没改变需求侧

中国新一代茶饮品牌引以为傲的"真奶真果"，在美国可能是个伪命题。牛奶和真水果在美国本来就不贵，它不是价值感的来源。就像中国人对牛排的认知被铁板牛排塑造一样，美国消费者对口味的认知也是被早期进入的品牌塑造的。

快可立——一个比贡茶更早的品牌——至今仍用传统的植脂末和茶冲泡，最近在湾区开新店依然有人排队。单讲口味，肯定不是现在华人喜欢的口味。但正如 Henry 所分析的：

麻辣烫是一个特别有说服力的警示案例。大家都觉得麻辣烫可以对标 Chipotle，但 Chipotle 拿给你就能直接吃；麻辣烫的生食材让美国人完全不知道该怎么操作。Cosmo 分享了一个生动的细节：参加儿子同学聚会，西兰花是生吃的。美国人对"烫蔬菜"没有概念，教育成本太高。唯一能做的，是当客人把它当拉面吃——只拿认得出来的面、肉、玉米、番茄，避开毛肚和卤猪蹄。

费大厨的菜单选择题

一个真实案例：费大厨准备在美国开店，把国内招牌菜辣椒炒肉换成了西兰花炒牛肉。"换了"意味着丢掉品牌记忆点还是增加本地化表达？三位嘉宾的观点有微妙的分歧。

从方向上看，换成美国人熟悉的 broccoli + beef 是对的——辣椒炒肉的口味对当地市场太陌生，很多人吃不了辣。但从品牌策略上看，如果把辣椒炒肉完全拿掉，就可能失去了作为"费大厨"存在的理由。正如 Henry 所说：

Amy 补充道：如果鼎泰丰把小笼包的猪肉馅全部换掉，不去保留亚洲风味，"鼎泰丰也不会是鼎泰丰"。同理，Jollibee 也只会变成一个"菲律宾版本的肯德基"而不是 Jollibee。但同时，鼎泰丰和 Jollibee 都为了北美市场做过各种 SKU 上的调整。关键不是换不换，而是保不保留核心的同时向外延伸。

文化输出：差距在哪里？

为什么必品阁（Bibigo）能占到北美速冻饺子市场 42% 的份额，而中国——饺子大国——的品牌却难以进入主流渠道？答案不只是产品力，更是文化输出和资本运作的叠加效应。

韩国：CJ 集团旗下的必品阁每年赞助 KCON 韩流演唱会，用音乐粉丝转化为餐饮消费者。辛拉面与 Netflix 动画《K-Pop Demon Hunters》出限定包装——让四岁小孩在幼儿园讨论后拉着妈妈买。韩国食品品牌"无孔不入"地做文化植入。

日本：几乎所有背景设定在日本的动漫都必然出现拉面——《火影忍者》《深夜食堂》……五十年的文化渗透让拉面成为全球符号。日本企业还聪明地把店内硬装、品牌视觉都往文化产品描述的场景上贴。消费者走进一家拉面店，感觉自己也是火影忍者里的忍者了。

泰国：政府层面的"美食外交"——21 世纪第一个五年内推出的计划，真金白银培训厨师、资助餐厅、做政府关系的疏通。结果？泰裔仅占亚裔美国人的 2%，但泰餐占全美亚洲餐厅总数的 11%。

中国：目前的处境是尴尬的。Henry 坦言：

Cosmo 的观察更扎心：在 NRA（美国最大餐饮展会）上，日本馆搭日式小楼、意大利馆进门先发品鉴表，而中国展商"零零散散，随便一个打印的易拉宝放在后面，没有任何整体性"。更残酷的是——"多年前我们就接到韩国政府的单，帮他们去讲韩国的梨有多好吃，卖给在美国的中国人。我从来没有接过任何中国政府或者是中国要推广什么本地的食物——没有。"

真正成功的出海需要合力：资本支持 + 政府支持 + 民间组织 + 本地企业，缺一不可。中餐品牌目前很大程度上是在单打独斗。

必品阁的 42%：渠道才是生命线

回到必品阁 42% 市占率的秘密——2019 年，必品阁花费近 20 亿美元，直接收购了美国本土一家冷冻食品巨头，把沃尔玛等主流商超的渠道一夜打通。

同时，必品阁的产品力也匹配了美国人的烹饪习惯——同一款饺子可以煎、可以煮、可以烤。而很多国内厂商来北美做冷冻食品，没搞清楚美国人不太爱用水煮饺子——"微波炉或者烤箱"才是主流。这是需要教育成本的事情，而教育成本是需要时间、渠道和资本的。

Jollibee、茉莉奶白与后来者的空间

Jollibee 是理解美国餐饮出海的另一个经典案例。20 年前进入美国时，它的核心逻辑极其简单：有菲律宾人的地方就有 Jollibee。对 420 万菲律宾移民而言，这不是快餐，是家乡的味道。先在基本盘站稳，不打广告也能活下来；然后慢慢降意面甜度、做安格斯牛肉堡、出更辣的炸鸡——从核心客群向外延伸。

对比之下，华莱士以"性价比"为卖点去美国是危险的。它在国内做的是平替，对美国消费者没有文化辨识度，对中国移民也没有"家乡英雄"的情感号召力。Cosmo 的结论很干脆：必须像 Jollibee 一样建立文化关联，"否则就只是一个普通的炸鸡店去单独卷价格，我觉得不是很 OK。"

茉莉奶白则是一个惊喜。它在国内是第二梯队的品牌，在美国却做出了超出预期的成绩——最好的店月销售额达到 50 万美元，ABC 人群和主流人群比例约一半一半。它做对了什么？审美上没有文化门槛：极简东方留白、低饱和度配色，不是传统唐人街的红金审美，也不是土土的工业风。品牌故事轻量化，拍有时尚感的 TVC，精准捕捉泛亚裔精致生活的追求。最关键的是——茉莉最早是一个理解美国文化的本地加盟商引入的，不经过中国总部的层层审批，"不小心就做大了"。

霸王茶姬则在品牌升级上走得更远——放掉传统京剧元素，想做时尚，想找时尚博主合作，希望融入好莱坞和比弗利山庄的审美。但 Amy 给出了犀利点评："奶茶做到轻奢就够了，做得太高了，大家就不去了——跟我有什么关系？他们之前拍的 TVC 像 LV 大片，对我来说没有任何食欲。而且真正健身的人也不会去喝这杯奶茶。"

美国劳动力：雇主才是乙方

在中国卷出来的"人效"能力，到了美国基本失效。在美国——尤其蓝州——政府对劳动者的保护极强，"一个不小心就要被告，就要吃官司"。Cosmo 自己开餐厅的体验是："我大部分的时间其实都在做员工的情绪疏导工作。在中国他做不好你肯定骂他了。在美国，我不相信哪个老板敢这样跟员工讲话——真的是很卑微的。"

签证限制也让"从中国输送劳动力"不现实。"温带的树，你要移植到寒带，还是先去了解寒带的气候天气土壤是怎么样的。不可能平移过来。"

但有一项能力可以在美国形成降维打击：数字化运营。APP、小程序、私域运营——这些在国内卷出来的数字化能力，恰恰是很多美国本土品牌的短板。

创新在美国：微创新才是正道

中国新茶饮和连锁餐饮的目标消费者平均年龄远低于美国主力消费人群。在中国，追新的年轻人需要品牌不停上新；在美国，为目标消费者不断变动的口味"为新而新"没有意义——会浪费公司大量的人力，"还不如把最核心的 SKU 不断打磨好。"

在北美真正成功的连锁餐饮，销量榜前几位永远是固定产品。创新是微创新——在成熟产品上做巧妙的重新组合。"在熟悉中创新"：巧克力小笼包、韩国麻薯甜甜圈、Shake Shack 炸鸡汉堡加入亚洲元素——"它本身是熟悉的，重新再做一个巧妙的重新组合，加一些亚洲元素进去。"

出海没有捷径

节目的最后，嘉宾们给出了最核心的忠告。

Amy："避免自嗨。避免自嗨。要尊重消费者。"

Henry："北美的消费者其实也是普通人。只要低下头去了解清楚他们的消费习惯，他们是谁，他们长什么样，他们愿意怎么样去消费你的食物——商业上的成功，我认为迟早都会来到。"

Cosmo："美国它是一个时间周期更长的一个市场……要做时间的朋友，然后躬身入局。很多企业派一个职业经理人来这边两个月考察市场，回去就能开店了——我简直不能理解。没有地基，就像无根的树，是扎不稳的。"

不管是鼎泰丰 50 多年的慢工细活，贡茶的资本接力，还是 Jollibee 从移民基本盘出发的稳扎稳打——每一家在美国站稳脚跟的亚洲餐饮品牌，都经历了时间的考验。对于后来者而言，最大的陷阱不是竞争，而是急于求成和自以为是。