这是一场罕见的4小时深度对谈。安克创新创始人兼CEO阳萌，面对小群的追问，罕见地将他用15年创业实践提炼出的一整套消费电子公司理论体系全盘托出——从消费者的"一三五七"金字塔、品类的"浅海与深海"之分、公司的三种类型学，到CEO治理的"国王vs总统"模式。更重要的是，他坦诚地讲述了安克这家600亿市值公司从"五系品质公司"向"七系极致创新公司"转型过程中经历的痛苦、绝望和顿悟。
阳萌是那种典型的"好学生"——长沙雅礼中学，北大计算机系，UT Austin博士。他坦承自己"肯定是个不出格的人，是大家眼中那种好学生，而且自己心里也是以好学生为标准来要求自己的"。
但转折发生在2005年。他去Google实习，从"两万篇路透社文章数据集上的一个点两个点差异"一下跳到了"从40亿网页上做算法"的世界。"每天几个亿的搜索量，哪怕改变千分之一的搜索，都是很大的数字。"博士没读完，他留在了Google。
阳萌在Google学到了很多东西——"不作恶"的文化、平等透明的氛围、以及思考问题和解决问题的方法。他后来创业时把这些都带到了自己的公司。他甚至跟Jeff Dean交过change list——"我改他的代码，他帮我做code review"——这可能是他与这位传奇人物最近的一次接触。
但更重要的是，他在Google找到了自己的定位：不是那个"每五年十年才出一个的、能打开全新方向的大牛"，而是一个愿意"从抽象的思考、架构性的思考出发，带动一个团队把具体方向做好"的人。
阳萌创业的起点出奇地朴素。2008-09年，他和当时的女朋友（后来的太太）发现亚马逊上很多东西"选择并不是最好的"。他们开始在上面卖东西，很快发现"卖不是困难的事情，好产品才是最难的事情"。
2011年他从Google辞职，拉上Google中国区销售负责人赵东平，创立了安克。最早叫"海翼电商"——名字就带着电商。因为找不到好的供应链人才，他们把公司建在长沙，自己培养校招生做电商。2012年阳萌搬到深圳——"因为要有好产品，你得到创造产品的地方去"。
第一个自主研发的产品是一款贴在手机背后、带内置线的超薄充电宝。这款产品超前了十年——"十年以后你才看到整个市场朝那个方向走"。但因为当年营销能力弱，"酒好也怕巷子深"，并没有特别爆。第一个真正爆的是2013年的"口红充电宝"——用一颗圆柱电芯做到口红大小，"生命周期里大概卖了几百万台"。
阳萌是INTP——"特别逻辑框架思考，特别理性，特别P"。赵东平是ESFJ——"完全相反，就像地球的两极，南极和北极"。但正是这种极端的差异，构成了安克十五年来最重要的搭档关系。
阳萌管产品相关的事情，东平管所有阳萌不管的事情。两人在开放式工位并排坐了十几年。阳萌的总结令人深思："有一个人可以安全地看着你的背面，可以把你不好的那一面看住的时候，其实你是更大胆地往你擅长的那一边走了。"
十五年下来，两人的风格差异不但没有弥合，反而更往两边走——因为彼此都足够安全。公司里有个玩笑："这公司如果没有东平的话应该已经死了。"
这是阳萌最得意的抽象框架之一。他把所有消费者按愿意支付的价格分成四个层级：
一系——只愿意花最少的钱买基本能用的东西。蜜雪冰城6块钱的奶茶，QQ 4万块钱的车。
三系——要最好的性价比。一点点10-12块的奶茶，比亚迪10万的车。
五系——稳定的性能、好的品质、愿意付一定溢价。沪上阿姨15-16块的奶茶，大众丰田15-16万的车。
七系——最贵最好的东西。喜茶20多块的奶茶，BBA均价40万的车。
阳萌指出一个反直觉的细节："很多时候它们用的是同一款发动机——装在比亚迪里卖十万，装在大众里卖十六七万。是不是都有人买？"你想买比亚迪的人怎么看买大众的人？反过来买大众的人怎么看买比亚迪的人？——品牌的区隔就是这样形成的。
很多人把安克叫"海外的小米"——暗示它是一个三系性价比品牌。但阳萌澄清：安克前十年其实是一个五系公司。"真正在海外买安克东西的人知道，安克的东西并不便宜，往往比市面均价贵20%-30%。这个背后是一个很好的品质在支撑。"
2020年，安克第一次做系统性战略思考，提出了"浅海与深海"的框架。
深海是超级品类——手机5000亿美金，PC 2000亿，电视1000亿，平板600亿。这些品类就像德州扑克桌上盲注5亿的牌局："带50亿上桌，打3-5局牌就没有了。"
浅海是中小品类——充电宝50亿美金，充电线50亿，耳机200-300亿，消费级无人机不到50亿。盲注只有几百万到几千万人民币，整场输赢在几亿到几十亿之间。
"浅不代表简单——浅代表了规模小。市场规模决定了这个品类的饱和投入。"阳萌用这个框架解释了为什么安克不碰手机、汽车这些超级品类，而是选择在浅海中做到极致。
但前十年安克并没有这个理论框架。阳萌承认："这是我作为一个CEO没做好的地方——前十年并没有特别认真地系统性地拉着公司人一起思考。我们都是凭着直觉往前走。"直到2020年有了这个框架，才发现公司做了十几个品类，"以五系为主，有一个品类是七系（安防），还有好几个品类是三系——是一个相对发散的公司"。
2022年是安克成立以来最黑暗的一年。之前11年——不缺钱，产品顺，2020年上市，"一直觉得能够开拓和做得更好"。
但2020年启动的组织变革——在事业部下面长出产品线，让leader们自己去做98%甚至更多决策——在实际商业竞争中遭遇了系统性失败：二十多条产品线，近二十条打不赢各自的对手。公司弥漫着"一股压抑甚至绝望的情绪"。"凭什么公司的一个产品线能打得过外面的一家独角兽？"
阳萌意识到问题的根源不在于流程——再好的流程方法，如果公司没有清楚的使命、愿景和价值观，也打不赢仗。于是2023年安克同时启动了两件事：往下挖——成立前沿实验室做深度技术；往上提——重新定义公司的使命、愿景和价值观。
"从五系公司变成七系公司是个非常不容易的过程。几千个人的心智都在上一个战略里——新战略需要大家走上一条完全不同的路，这几千个人怎么过去？这是我们过去几年一直在探索的，很痛苦，但到今天有一些不错的收获。"
在推动公司转型的过程中，阳萌找到了一个稳定的框架来描述"什么样的人能做出极致创新"。他观察了乔布斯、马斯克以及安克内部那些做极致创新做得很好的人，归纳出三个维度：
第一性（怎么想事）：不先从别人怎么做、过去怎么做开始思考，而是回到"什么是最好的用户价值"，从物理学的本质去拆解问题。这样往往能找到一个"缺"的方向——通常没有人做过。
求极致（怎么做事）：敢不敢做？能不能顶着巨大的风险、想尽一切办法做出来？第一性的思考加上求极致的执行，缺一不可。
共成长（怎么自处）：在最困难的过程中怎么面对自己。包含长期主义（能看见未来的局面，能忍受为长期利益放弃短期利益）、自我觉察（看见问题中自己的那一部分）、自我进化（通过改变自己来解决问题）。
阳萌说："这个框架是蛮稳定的——它可以被用来描述全世界的创造者。如果你要创造一个全新的价值，你一定要有第一性的思考，一定要求极致的执行，过程中间要能够长期主义、自我觉察、自我进化。"
这是整场访谈中最精彩的故事之一——安克为什么要做芯片，以及怎么做出来的。
起点很具体：2023年，团队意识到最好耳机在嘈杂环境下的通话效果远不理想——背景噪音滤不掉，滤掉了人声就残破不自然。要解好这个问题必须用百万级参数的端到端大模型。但现有耳机芯片跑不动——功耗太大。
问题的根源在于冯诺依曼架构，也即"存和算分离"。每一次模型推理，全量参数需要从内存搬到NPU，这个搬运过程就是最大的功耗来源。阳萌用一个生动的类比解释："你把你所有的知识存在你的左脑。分治法时每次只搬一小部分去右脑计算是合理的。但端到端时代，你需要把整个左脑搬到右脑——这就不合理了。人脑是怎么做的？存储和计算都在同一个神经元里，计算时不搬运任何参数。"
这个洞察还指向一个更大的范式转变：计算机前80年的根基——"分治法（拆子问题）+ 程序和数据（一段段代码）+ 冯诺依曼架构（存算分离）"构成的一个稳定三角——在端到端时代必须被打破。解问题的方法从分治法变成"数据学习+强化学习"，产出的不再是代码而是神经网络，硬件架构必须从存算分离走向存算一体。
做芯片的决策却出奇的简单："这个事情在公司层面没有经过大量的反复研讨——因为你的价值观变了，你的使命愿景变了之后，你就觉得这就是你应该做的事情。"团队在市场上找到最强的合作伙伴，一起定制开发。2023年8月启动，2026年5月产品上市。这颗芯片"完全是我们的模型定制的"，只给自己用——就像苹果的A/M系列、华为的麒麟系列一样，"最好的芯片都只用在自己的硬件里"。
作者概括：安克做芯片表面看是一条技术路线选择，底层逻辑其实是——当一家公司的价值观从"改良"转变为"极致创新"时，遇到现有技术无法解决的问题，"自己造"就成了自然而然的选择。
阳萌对AI有一个独特的分层视角。他用人来做类比：
你的大脑是一个万亿参数的深度神经网络。你的小脑是另一个不同规模、几十亿参数的网络。再往下，你的眼睛有视神经（先处理光信号，只传少量信号给大脑），耳朵有耳神经，肌肉上有运动神经——每个感知和控制器官都运行着自己独立的神经网络。
"你的眼睛会把所有参数直接传给大脑吗？不会。你的大脑会直接控制每一颗肌肉细胞吗？也不会。不同器官的频率和复杂度完全不同——它们应该由独立的神经网络控制。"
这个视角引出一个被他称为"两派之争"的问题：一派认为应该把传感器原始数据直接灌入大模型处理；阳萌的看法是，未来更可能的是一个分层部署的架构——云端万亿级大脑处理最困难的问题，端侧百亿级小脑高效实时解决现场问题，各个感知和控制器官上跑着百万到千万参数的小模型。
他进一步把这个视角落实到产品上：所有的消费产品都可以分成三个阶段——不可调节（传统拖把）、可调节（长了十几个按钮的"伪智能"）、自主调节（能感知你的状态并自动调整）。"今天所谓的智能家居，本质上叫'可调节和预设家居'——它并不是智能的。真正智能的产品需要感知、规划、控制三个能力。"
安克的机器人布局分三个阶段：第一阶段（在做）是扫地机、割草机等二维机器人；第二阶段（在开发）是机器狗——一个定位为"看家狗"的产品；第三阶段（在预研）是人形机器人。
机器狗的故事很特别：安克做安防系统，在全球几百万户家庭里持续面对一个问题——有人闯入时只能发现不能驱离。"当有一条看家狗能被安防系统联动，不只是发现闯入者，而是能驱离闯入者——这就实现了真正的用户价值闭环。"
对于深海品类——人形机器人和智能眼镜——阳萌的态度很清醒。智能眼镜前面有三波大厂在竞争（手机厂、互联网大厂、模型公司），"我们是不会去的"。人形机器人技术栈还完全不收敛，"不是必须做，而是时机成熟、有能力、有合适的leader时愿意挑战的事"。
他做了一个有趣的类比：华为的运营商业务是一片浅海拼起来的，手机业务是一个巨大的深海——一个公司可以既有大片的浅海业务，又有一个深海业务。如果人形机器人做成了，可能会spin off成独立公司。
阳萌对护城河的理解非常透彻，分为三层：
第一层：领先的技术。在这个阶段只有你能做出来——这是有效的护城河。但任何技术最终都会碰到边际效应递减。"人的感知能力是有上限的。苹果Retina屏之后像素再进步，人眼已经分辨不出。充电器做到卡片大小，再缩小一倍也没有意义了。"超额的技术优势放到足够长的时间里一定会被抹平——"这是一个第一性原理"。
第二层：品牌即信任。"消费者需要很多次才能建立对你品牌的信任，但做错一次两次，这个信任就永久消失了——他这一辈子可能都不会再回来。"安克品牌的信任度有一个硬核验证：2026年2月发布一万美金客单价的户用储能产品——没有线下店可看，第一个月就有超过1000个客户直接在网上购买。2024年全球召回几百万个充电宝，经济损失上亿——但决策没有反复研讨，因为"以给用户产生信任为目标"是简单的道理。
第三层（最深的护城河）：使命、愿景、价值观与一群真正相信它们的人。诺基亚的品牌信任还在——但你选它的概率已经不高了。"最后你发现还是说，这个公司是不是持续有一群人，能保持极致的创新精神。如果这样一群人能十年、二十年、三十年持续保持——这才是最深的护城河。"
阳萌提出了一个分类学：品类分为超级品类和中小品类（深海和浅海）；公司分为三种——第一类做少量超级品类（苹果、特斯拉），第二类做少量中小品类（绝大多数公司），第三类做几十个中小品类、系统性地做出客户价值（索尼、飞利浦、宝洁、德州仪器、耐克）。
第三类公司需要的治理模式不是"国王和骑士团"（王国内大小事务由国王和他的骑士团裁决，适合品类少的公司），而是"总统和联邦"——总统负责整体建设运作，联邦各州负责具体领域。安克实践的是"分层授权"：CEO决定公司形态、战略框架、做什么宏观品类；事业部决定品类里怎么做；产品线决定具体产品怎么做的"绝大部分细节"。
"每一层做每一层该做的决策，最大程度地向下授权。公司有很多独当一面的机会——对创造者来说，有一个能让他独当一面的机会，就是他成长的最好方式。"
安克的AI推进方式与众不同。它不是给员工在各平台上开账号，而是建立了一个中台——把各种模型接进来，提供聊天、本地命令行、网页等多种接入方式，让全公司6000人在同一个平台上用AI。
从2025年9月到现在，内部使用的Token已超过十万亿。"每天大概一千五百亿内部使用的Token，而且这个数字还在快速往上走。"三分之一是最高档模型，约40%是中档模型，约20%是入门级模型。今年的AI花费已经达到"小几个亿"。但阳萌说他们"没有严格衡量过Token具体产出了什么"——"因为相信，所以看见。未来的组织一定是要被AI加强过的组织，你最好是早开始。"
他的关键洞察是区分"即时编排型"和"预编排型"AI使用。OpenClaw代表前者——现场编流程，但不稳定，不完全了解企业内数据。企业级应用应该走后者——把成功的方法、流程、数据集成到智能体中，让智能体确定性地产出价值。
组织变革跟随而来。阳萌引入了"大牛人"（把认知、数据、流程沉淀成智能体的人）和"小牛人"（高效使用智能体的人）的概念，以及由之衍生的"N倍效能个人"（N-time efficiency worker = NEW）。他相信AI不会让中层管理者消失——把整个公司讲清楚需要的context长度远超现有模型能力，而"压缩本身就是价值选择"。
安克有一个鲜明的分配哲学：创造者（员工）拿70%，股东拿30%。
阳萌算了背后的经济账：一流公司的总剩余价值（收入减去所有必要费用后可分的部分）通常有30%以上。股东价值约10%是"好公司的基础门槛"。30%减去10%，大约就是7:3。
实际效果：安克这几年毛利率每年涨1.1-1.5个百分点。股东的分配没有变化，多出来的钱都分给员工。23年1月1日在公司的同事，24年总收入比23年平均提升20%；25年比24年同样再提升20%。年收入过百万的人数从24年的500人涨到25年的800人（6000人公司规模），他希望26年能超过1000人。
但阳萌强调，钱不是第一位的。"最好的创造者，最极致想创造事情的人，他大概不是把回报放第一位。"他用四个要素排序：机会（挑战特别难、从未做过的事）、成长（有公司托底、有伙伴一起探讨）、回报（钱得给够）、意义（跟同学吃饭有得吹牛，跟孩子讲爸妈很厉害）。"一个最好的公司应该能持续两三次、三四次、五六次地给员工提供有机会、有成长、有回报、有意义的机会。"
阳萌对两种行业的职业节奏有一个精辟的类比：一个人的成熟速度是跟他打仗的次数高度相关的。
互联网行业一仗可能就几个月，一个feature甚至一个月。工作四五年就打过了十几仗，已经是很成熟的"老兵"了。但打到五十、一百仗时变化不大了——后面的人追上来，就面临三十五岁的接续问题。
硬件行业一仗从九个月到一年半不等，复杂产品甚至三年。"你发现其实在相当长的一个时间点都是能持续成长的。你的价值越来越高，不用担心没有工作的事情。"
他承认这是"下限思考"——"打破上限的人比例一定是非常非常少的。对大多数人来讲，在考虑上限的时候，你一定要考虑自己的下限。"但他也指出AI会加速硬件迭代——只是不会加速到三个月。
"当你今天做过很实际的、产生价值的东西之后，再回到象牙塔里做那个牛角尖的、好像不知道价值在哪里的事情，你就觉得有点不太愿意了。" — 阳萌谈为什么从UT Austin博士辍学去Google
"有一个人可以安全地看着你的背面，可以把你不好的那一面看住的时候，其实你是更大胆地往你擅长的那一边走了。" — 谈与赵东平15年的搭档关系
"消费者可能需要很多次才能建立起对你品牌的信任，但你可能做错一次两次，这个信任就永久消失了——他这一辈子可能都不会再回来。" — 谈品牌护城河的脆弱性
"超额的技术优势放到一个足够长的时间里边，是一定会被抹平的。这是一个基本的第一性原理。" — 谈为什么技术不是最深的护城河
"出来混总是要还的。互联网大厂二十七八岁就能很高收入，但到三十五岁就面临接续的问题——本质上一个人的成熟速度是跟他打仗的次数高度相关的。" — 谈硬件行业vs互联网行业的职业节奏差异
"当你盯住竞争的时候，你永远跑出来的是一匹更快的马，而不是一辆真正的汽车。" — 谈"第一性原理"——不要盯着竞争对手，要盯着用户价值